De terreur van de bangste – angst maakt onze organisaties stroperig

Fortune favors the brave, zoals de Fransen dat zo mooi zeggen. Een slogan die aan moet zetten tot moedig gedrag en het nemen van risico’s om iets waardevols te bereiken. Niet voor niks staat deze zin op de uniformen van het Amerikaanse leger. 

Maar het zijn juist de bange mensen die de wereld beheersen. Niet voor niks zeggen we: hoogmoed komt voor de val. Een volkswijsheid die aan moet zetten tot voorzichtig gedrag en het niet overschatten van je eigen kunnen. Better safe than sorry, zouden de Fransen zeggen.

Dit gegeven ligt aan de basis van onnodig ingewikkelde en stroperige bedrijfsprocessen. En het kost ons onnodig veel tijd, geld, stress en levenslust. 

Vierhonderd euro was ik vorig jaar kwijt. Aan niks.

Vierhonderd euro was ik vorig jaar kwijt. Aan niks. Het enige wat ik ervoor had gekocht was stress en tijdverspilling.

Op 28 september zou ik met gezin en schoonmoeder naar mijn zwager op Mallorca vliegen. Mijn schoonvader zou de dinsdag ervoor, op 25 september, al gaan. Die dinsdag belde hij ons, mijn schoonvader.

Personeel van Ryanair zou op Eindhoven gaan staken. Onze vlucht zou niet doorgaan. Mijn schoonmoeder had uit voorzorg al een stoel geboekt in het vliegtuig dat op 25 september naar Mallorca vertrok.

Mijn vriendin en ik gingen meteen in conclaaf. We baalden ervan maar wilden niet ons reisje naar Mallorca op het spel zetten. Daarom boekten we die woensdag een ticket bij Transavia voor een vlucht op 29 september. Kosten: bijna 400 euro. Die kunnen we vast verhalen op Ryanair, dacht ik, het is hún schuld.

Ik vertelde dit die avond aan mijn ouders. Die hadden het nieuws ook gevolgd en zeiden: ‘Maar niet alle vluchten worden gecanceld, hoor.’

Een korte zoekopdracht in Google, gevolgd door een snelle blik in de online versie van het Eindhovens Dagblad leerde dat sommige vluchten inderdaad gewoon doorgingen. Die naar Mallorca was daar een van.

Op 28 september vlogen we met Ryanair naar mijn zwager op Mallorca.

Om 10 uur op 29 september zaten mijn vriendin, mijn dochter en ik op het strand, genietend van een warm zonnetje. Ik bedacht dat we vier uur van tevoren de vlucht met Transavia, die om 13.55 uur ging, nog online konden omboeken.

Ik keek op transavia.com. Ik was inderdaad vijf minuten te laat.

Door onze aversie van risico’s doen we dingen die juist onnadenkend zijn.

Pas op! Niet daarop klimmen! Kijk uit! Neem geen onnodige risico’s! Zie je wel! Had je maar op moeten letten! Het zijn zinnen die ouders, grootouders, ooms, tantes, leraren en leraressen ons al vanaf kind-zijn toewerpen. Dan is het niet zo gek dat we risicomijdend zijn. Dingen wagen staat gelijk aan ouderlijke afwijzing en sociale ridiculisering.

Gek genoeg doen we hierdoor dingen die juist onnadenkend zijn en laten we dingen die ons verlies kunnen beperken.

Ik had bijvoorbeeld ook metéén even kunnen googelen toen mijn schoonvader met de onheilstijding kwam. Dan had ik gezien dat een andere vlucht helemaal niet nodig was. Ik hád ook gewoon op tijd onze vlucht met Transavia kunnen omboeken. Dan had ik 400 euro niet weggegooid.

Maar zo werken mijn hersenen niet. De stress die ontstond na het telefoontje van mijn schoonvader zorgde ervoor dat ik niet meer rustig nadacht. En toen het gevaar was geweken, toen bleek dat we toch op vrijdag gingen vliegen, gingen mijn hersenen meteen op standje waakvlam.

Dubbel dom, dus. En dat zijn wij mensen over het algemeen. De angst regeert.

Tussen mensen onderling is het de bangste die bepaalt.

Zo werkt het niet alleen bij interne dialogen in je eigen hoofd. Ook tussen mensen onderling is het de bangste die bepaalt.

Als mijn vriendin de duurste autostoel voor onze dochter uitkiest omdat die uit alle tests als veiligste komt, kopen we die duurste autostoel. Niet omdat die andere ónveilig zijn maar omdat die ene het állerveiligst is. En we willen toch niet het risico lopen dat we net die aanrijding krijgen waar die andere stoelen niet voor gemaakt zijn – ook al komt die aanrijding alleen in theorie voor.

Als een paar megabanken in Amerika omvallen, moeten álle financiële instellingen, van groot tot klein, in Nederland zich houden aan de Wet financieel toezicht, de Wft. En om intern toezicht te houden op de uitvoering van die Wft hebben die bedrijven allerlei compliancefuncties en vaak hele complianceafdelingen in het leven geroepen.

En als er één keer iets flink misgaat in een willekeurig bedrijf, wordt een manier van werken bedacht om dat niet weer te laten gebeuren. Of als zelfs maar iemand roept: ‘Wat nou als [dit of dat ergs] gebeurt? Moeten we daar niet iets voor klaar hebben staan?’ staan de consultants klaar om een procedure in elkaar te draaien én de naleving ervan te controleren.

Wat is de kans, wat is de impact én wat kost het me om die kans serieus te reduceren?

Er zíjn natuurlijk gevallen waarin je echt beter safe than sorry kunt zijn. In de auto kun je beter wel autogordels gebruiken. Bij onbemande pompstations kun je beter wel camera’s ophangen. En als je een vliegtuig bestuurt, kun je beter voor alles een dubbele uitvoering hebben.

Maar in heel veel andere gevallen is het goed om je af te vragen: wat is de kans, wat is de impact én wat kost het me om die kans serieus te reduceren?

Dat eerste, dat vragen ook risicomanagers zich af. (Risicomanagers: ook een beroep dat niet kon ontstaan zonder onze aangeboren risicoaversie.) Risico ís kans keer impact, immers. Maar ook als we die afweging maken, houden we meestal onvoldoende rekening met onze risicoaverse hersenen.

Want ook dan zorgt stress ervoor dat we niet meer rustig nadenken. En ook dan is het de bangste die bepaalt.

We letten we niet meer op de kosten als het gevaar is geweken.

Dus overschatten we de kans en de impact, zeggen we niet tegen de bangste haas dat-ie niet moet overdrijven en zetten we grof in om het vermoede risico te vermijden.

En ook dan gaan onze hersenen meteen op standje waakvlam als het gevaar is geweken. Dus letten we niet meer op de kosten van de invoering van risicoverminderende maatregelen noch van de structurele uitvoering ervan.

Die kosten zijn niet alleen tijd en geld. Al die maatregelen en controles erop kosten betrokkenen stress en levenslust. Want wie gaat er nou naar zijn werk om voorzichtig te zijn of op te passen – behalve de oppasser, de risicomanager en de compliance officer?

Dus als het volgende risico zich aandient, gaan we vrolijk (en bang als we zijn) opnieuw aan de slag met de kans en de impact te overschatten en de kosten te onderschatten en vlechten we de volgende risicoverminderende maatregel zonder zichtbare moeite (mét onzichtbare kosten) in de reeds bestaande.

Ik daag je uit: stop nou eens met tenminste één van die maatregelen die jouw bedrijf (of gezin) ooit heeft ingevoerd. En ga van het daarmee bespaarde geld eens lekker met elkaar naar Mallorca.


Olav de Maat is organisatieadviseur, sociaalgedragscoach, schrijver en soms spreker. Hij heeft een dochter, een vriendin, een blog, een boek, een bedrijf en een Facebookpagina.


 

Advertisements

Heisessies zijn dood. Lang leve heisessies!

Laatst vertelde een vriend dat hij deel had genomen aan een tweedaagse ‘op de hei’ met zijn directeur en collega-managers. Een externe consultant en een interne stafadviseur waren erbij gehaald om het proces te begeleiden.

De heisessie had vooral irritatie opgewekt bij mijn vriend.

Want inhoudelijk ging het eigenlijk niet echt ergens over. De procesbegeleiding maakte het proces niet beter. En, vooral, niemand van de medewerkers die deze managers aanstuurden zou iets gaan merken van dat wat deze club had besproken; praktisch gezien, voor de mensen ‘op de vloer’, had deze sessie geen waarde.

De ervaring van deze bevriende manager staat helaas niet op zichzelf. En ze bracht me op iets wat heel voor de hand liggend lijkt maar eigenlijk amper tot nooit plaatsvindt: de heisessie voor medewerkers.

Als je beroepsgroepen uitvindt wiens enige taak het is om het heden en individuen te ontstijgen, moet je niet gek opkijken als ze de dagelijkse realiteit uit het oog verliezen.

Als je consultants, stafmedewerkers en managers mag geloven gaat het werkende leven nooit over het nu. Het gaat soms over toen en bijna altijd over straks. Reviews, plannen, organisatiestructuren en processen worden gebruikt met het doel het heden en individuen te ontstijgen.

Op zich is dat geen gek idee want mensen kunnen zich verliezen in het heden en zichzelf. Maar als je beroepsgroepen uitvindt wiens enige taak het is om het heden en individuen te ontstijgen, dan moet je niet gek opkijken als ze de dagelijkse realiteit uit het oog verliezen.

Maar het echte leven wordt geleefd door individuen in het nu. Het echte werk wordt gedaan door individuen in het nu.

Laten we die individuen medewerkers noemen.

De rol van medewerkers in heisessies zou dus een stuk zwaarder moeten zijn, om het contact met de werkelijkheid terug te brengen.

Vaak laten managers weten dat ze niet geloven dat medewerkers boven hun eigen belang uit kunnen stijgen – daarmee implicerend dat ze dat zelf wel kunnen.

Als ik betrokken ben bij dit soort gelegenheden moet ik echter de aanwezigheid van medewerkers eerder bepleiten dan bevechten. En áls ze erbij mogen (en ‘mogen’ is hier helaas geen licht gekozen werkwoord), is het in wezen zo dat ze er ten dienste van het management zijn en niet andersom of om ‘draagvlak’ te creëren als de plannen later worden ‘uitgerold’.

Managers vergoelijken hun no-workers-allowed-insteek dan ook vaak door te zeggen dat het gaat om het belang van de organisatie en niet alleen om het belang van de medewerker. (Vaak laten ze daarbij weten dat ze bovendien niet geloven dat medewerkers boven hun eigen belang uit kunnen stijgen – daarmee implicerend dat ze dat zelf wel kunnen.)

Maar wat zijn de meeste moderne organisaties anders dan een verzameling medewerkers? Zonder medewerkers ís er geen organisatie.

We moeten het omdraaien.

We moeten het dus omdraaien: geen heisessies voor het management maar ruimte voor medewerkers om zelf heisessies te organiseren als ze daar behoefte aan hebben. En die behoefte kan best worden gestimuleerd door consultants, stafmedewerkers of managers doordat die medewerkers inzichten bieden in hun situatie in het verleden of de toekomst.

Maar wat consultants, stafmedewerkers en managers dan vooral mogen doen (en ‘mogen’ is hier geen licht gekozen werkwoord) is ervoor zorgen dat het de medewerkers aan niks ontbreekt om de sessie tot een succes te maken. Alles wat nodig is om creativiteit en samenwerking te maximaliseren, of dat nou een review, een plan, een structuur of een proces is.

Of geld. Of ‘menselijke middelen’.

Het kan namelijk zomaar betekenen dat er geld of formatie vrijgemaakt moet worden voor meer medewerkers zodat zij tijd in heisessies kunnen stoppen. Maar goed, die ruimte is er want er zijn dan ook minder consultants, stafmedewerkers en managers nodig.


Olav de Maat is organisatieadviseur, sociaalgedragscoach, schrijver en soms spreker. Hij heeft een dochter, een vriendin, een blog, een boek, een bedrijf en een Facebookpagina.


 

Als je wilt dat mensen presteren, kun je ze niet negeren (maar dat doet je manager wel)

Alles wat je aandacht geeft groeit, is het cliché. Maar clichés worden alleen maar clichés omdat ze waar zijn. Vandaag kreeg ik een bericht van de voormalig voetbaltrainer van Tuvalu, Joost van Heteren, dat de waarheid dat clichés waar zijn alleen maar weer onderstreepte.

Joost heeft inmiddels de eilandengroep in de Grote Oceaan omgeruild voor Twente. En op 8 november was hij op mijn jaarlijkse seminar Making Business Human.

Aan het eind van die bijeenkomsten vraag ik deelnemers altijd om een paar vragen te beantwoorden. Een daarvan is: hoe wil jij je werk een menselijker ervaring maken?

‘Wat die extra persoonlijke aandacht wel niet kan opleveren, hè?!’

Het antwoord van Joost kwam een paar dagen later via de mail: ‘Wat voor mij duidelijk werd bij het seminar is dat, als je niet alleen met mensen werkt maar ook oprecht geïnteresseerd in ze bent, je dan samen meer bereikt. Dit wil ik dan ook voor mezelf meer gaan doen.’

Dat dit geen loos voornemen van hem was, bleek uit zijn antwoord op de volgende vraag: welk experiment ga je uitvoeren om dit waar te maken?

Ik train een jeugdspeler. Hij zegt niet zoveel en heeft een vorm van autisme. Van buitenstaanders hoorde ik over zijn achtergrond. Hij heeft zijn vader én zijn stiefvader verloren en is zestien jaar. Ik ben met hem het gesprek aangegaan, vorige week, omdat hij er een week niet was geweest en in deze periode jaren terug de tragische gebeurtenissen zich hadden afgespeeld. We hebben erover gepraat en sindsdien heb ik het gevoel dat we elkaar beter begrijpen en hij ‘harder voor me loopt’. Wat die extra persoonlijke aandacht wel niet kan opleveren, hè?! 

Een zuurpruim zou kunnen zeggen dat Joost ‘het gevoel’ had dat hij harder voor hem loopt maar wat is zo’n gevoel nou waard? ‘Nooit van de observer bias gehoord?’ zou de zuurpruim zeggen.

‘De jeugdspeler waar ik toen over sprak is nu mijn meest effectieve speler met het hoogste rendement van mijn elftal.’

Vandaag, vier maanden later, kreeg ik een nieuw bericht van Joost. Hij schreef: ‘De jeugdspeler waar ik toen over sprak is nu mijn meest effectieve speler met het hoogste rendement van mijn elftal. Een geweldige ontwikkeling heeft hij de laatste maanden doorgemaakt.’

Zo eenvoudig kan het zijn: er valt je iets op aan je collega, je praat erover, je begrijpt elkaar, je werkt lekkerder samen en je collega gaat super presteren.

En zo gaat het in de meeste gevallen: er valt je iets op aan je collega, je gaat hem wat meer uit de weg of je praat over het weer of het volgende dat je wilt dat hij voor je doet. En je voelt de afstand toenemen. Daarna lijkt je collega alleen maar meer en meer moeite te hebben om iets voor je te doen of samen iets op te pakken. Het valt je op dat het hem moeite kost zich te motiveren, verantwoordelijkheid te nemen, eigenaarschap te tonen.

(Als het jouw werkelijkheid beter weergeeft, mag je waar ‘je’ staat ook ‘je manager’ lezen. Eventueel kun je er nog aan toevoegen: tijdens het functioneringsgesprek spreekt je manager je collega aan op het feit dat hij echt moet stoppen met die ongemotiveerde houding.)

In de categorie wijsheden-met-een-baard: als je haast hebt, ga zitten. Ga even zitten met die collega, medewerker, vriend, partner, zoon, dochter of jeugdspeler en práát. Of beter nog: luister.

En je zult zien wat die extra persoonlijke aandacht wel niet kan opleveren.


Olav de Maat is organisatieadviseur, sociaalgedragscoach, schrijver en soms spreker. Hij heeft een dochter, een vriendin, een blog, een boek, een bedrijf en een Facebookpagina.


 

Gestreste mensen zijn domme mensen

Met toenemende snelheid stuiterde ik op mijn zadel de fietstunnel in, met één hand aan het stuur en met de andere de laptoptas op het achterrekje in bedwang houdend.

De hond, die vanaf de andere kant aan kwam lopen met zijn baas, zat niet aan de lijn. Hij bewoog in een onvoorspelbaar patroon over het fietspad. Zijn eigenaar leek zich niet te bekommeren over het bijna-ongeluk dat stond te gebeuren.

Gelukkig had de hond iets interessants geroken bij het hek aan de zijkant waardoor het dier mij op het juiste moment vrij baan gaf. Zonder kleerscheuren en mét een adrenalineshot in mijn bast kwam ik aan de andere kant de fietstunnel weer uit.

Toen ik nog naar boven aan het klimmen was bedacht ik me alle dingen die ik had willen zeggen tegen de hondenbezitter. ‘Kunt u hem niet even bij u roepen?’ ‘Niet de handigste plek om uw hond los te laten lopen, vindt u ook niet?’ ‘Bent u helemaal betoeterd!’

Waarom bedenken we pas wat we hadden kunnen zeggen nádat een belangrijk moment voorbij is?

Dat ene kostbare één-op-éénmoment met die persoon waar je al je hele middelbareschoolleven smoorverliefd op bent waarin je niet weet wat je moet zeggen. Dat sollicitatiegesprek waarin je een halfbakken antwoord geeft op die ene cruciale vraag. Die presentatie voor het personeel waar de sfeer gespannen blijft omdat je niks kunt bedenken om het ijs te breken.

En dat terwijl je normaal altijd zo ad rem bent.

Waarom bedenken we pas wat we hadden kunnen zeggen nádat een belangrijk moment voorbij is?

Omdat belangrijke momenten vaak stress met zich meebrengen. Net zoals ik met die hond, ben je dan bezig met zorgen dat je het overleeft. Je hersenen schakelen over op survival mode. En dat betekent dat ze je hogere denkvermogen, dat in dat dunne nieuwe schilletje (letterlijk: neo cortex) van je brein zit, tijdelijk uitschakelen.

Bovendien komt er dan cortisol vrij in je hersenen. Dit vermindert je hersencapaciteit.

Pas als de overleefstand eraf mag, krijg je als het ware je stem weer terug.

De toch al lamlendige verbinding tussen je spraakcentrum, dat in je neo cortex zit, en het deel van je hersenen dat gaat over alle primaire functies – zoals vluchten, vechten en bevriezen – is dan helemaal lam gelegd.

Pas als de overleefstand eraf mag, krijg je als het ware je stem weer terug. Er is weer communicatie tussen je hogere denken en dat deel van je hoofd dat je gemeen hebt met andere zoogdieren.

Het grappige is dat veel mensen hun baan als stressvol ervaren – en niet omdat ze als brandweerman een brandend huis in rennen of als ehbo-arts mensenlevens redden. En nog grappiger is dat van de meeste werknemers wordt verwacht dat ze voor zichzelf denken en hun eigen creativiteit gebruiken.

Als we stress ervaren, handelen we nog enkel op basis van wat voorgeprogrammeerd is.

Want als we stress ervaren, stoppen we met denken. We handelen nog enkel op basis van wat voorgeprogrammeerd is, zoals gewoontes en primitieve driften. We worden dommer. We verdommen. Creativiteit? Nee, hoor. Originele reacties? Forget it.

Dus als je slimme dingen wilt doen, bijdehand uit de hoek wilt komen of lekker creatief wilt zijn, doe dan wat aan je tolerantie voor spannende situaties. Of vermijd ze gewoon.

Of heb niet de illusie dat je onoplettende hondeneigenaren op hun nummer kunt zetten.


Olav de Maat is organisatieadviseur, sociaalgedragscoach, schrijver en soms spreker. Hij heeft een dochter, een vriendin, een blog, een boek, een bedrijf en een Facebookpagina.


 

Collega’s doen te weinig ongevraagd dingen voor elkaar

Christian Nicholas Stadil, eigenaar van de Deense holding Thornico en het sportmerk Hummel, sprak eens op een bijeenkomst. Stadil vertelde vol trots over wat ze bij Hummel doen aan CSR, corporate social responsibility.

Naast grootse dingen als het sponsoren van het Afghaanse nationale mannen- én vrouwenvoetbalteam doen ze bij Hummel aan pay it forward, liet Christian weten. Medewerkers worden gestimuleerd om iets goeds te doen voor anderen, buiten hun functie om, zonder daar iets voor terug te verwachten. Ik ging rechter op zitten. Dat vind ik mooi, dacht ik.

Toen het tijd was voor vragen stak ik mijn vinger op.

‘Yes, you in the front,’ zei Stadil en hij wees naar mij. ‘When you talked about paying it forward, did you mean coworkers do good deeds for each other? And, if so, how does that work?’ vroeg ik.

Waarom definiëren we ‘goed doen’ altijd als dingen doen voor zielige mensen die we niet kennen?

De CEO keek me even niet-begrijpend aan en zei toen: ‘We don’t do that. Hummel employees spend part of their time, on and off the job, on charities and socially responsible projects.’ Vervolgens legde hij verder uit hoe dat werkte.

Mijn aandacht verslapte.

Ik voelde me toen door Stadil op mijn vingers getikt. Het zal liggen aan het feit dat ik publiekelijk door een belangrijke spreker een gekke vraag werd verweten – en aan de typisch Deense kortheid waarmee dat gebeurde. Ik dacht dat het aan mij lag, dat ik echt iets geks had gevraagd.

Nu, na een paar jaar, vind ik mijn vraag niet meer gek. De praktijk van alledag, waarin het niet normaal is om iets goeds te doen voor collega’s, die vind ik gek.

Want waarom definiëren we ‘goed doen’, zeker in het kader van werk, altijd als dingen doen voor zielige mensen die we niet kennen?

Klein werkleed bezorgt uiteindelijk velen een ellendig (einde van hun) leven.

Toen ik nog voor een groot adviesbureau werkte, werd er elk jaar bedrijfsbreed een dag georganiseerd waarop alle consultants hun dure tijd gratis stopten in een probleem van een maatschappelijke organisatie. Een soort hackathon van consultants voor het goede doel. Oprecht een mooi initiatief.

Maar als het ging om ongevraagd dingen doen voor collega’s, bleef het bij koffie halen.

Het is echt super wanneer bedrijven zich inzetten voor maatschappelijke initiatieven. Dat móét ook gebeuren. Het punt is, het leed dat die initiatieven bestrijden is wellicht groot maar het betreft relatief gezien weinig mensen. Het leed op het werk is relatief gezien klein maar het betreft een enorme hoeveelheid mensen.

Bovendien bezorgt dat kleine werkleed uiteindelijk velen een ellendig (einde van hun) leven vanwege stress, burn-out en stressgerelateerde ziekten die het met zich mee brengt.

(Voor de liefhebbers: Alzheimer, angststoornissen, astma, darmproblemen, depressie, diabetes, hart- en vaatziekten, hoofdpijn, obesitas, versneld verouderen en vroegtijdig overlijden zijn zomaar wat aandoeningen en gevolgen die met stress verbonden worden.)

Pay it forward on the job, not beside the job!

En de pleziertjes die je elkaar op het werk kunt doen zijn misschien miniem in vergelijking met water geven aan een dorstige in de woestijn. Maar bij elkaar brengen ze een oceaan aan positiviteit met zich mee.

Dus ik zeg: pay it forward on the job, not beside the job!

Iets goeds doen is geen extracurriculaire activiteit, niet iets wat je maar eens per jaar in de baas zijn tijd mag doen voor zielige, arme of onfortuinlijke mensen. Het is iets wat je elke dag voor je collega’s kunt doen.

Loop eens rond in je eigen bedrijf, luister naar die collega naar wie niemand luistert, geef je collega wat hij nodig heeft ook al is het niet volgens de standaardprocedure of ook al ben je van ‘corporate’ – zoek de hulpvraag bij je collega’s en doe dáár wat aan.

En als die collega je dan dankbaar aankijkt, vraag hem dan hetzelfde te doen voor andere collega’s. Begin die oceaan aan positiviteit.

Dus kom uit je schulp, kantoortje of functieomschrijving en doe iets goeds!


Olav de Maat is organisatieadviseur, sociaalgedragscoach en schrijver (en soms spreker). Hij heeft een dochter, een vriendin, een blog, een boek, een bedrijf en een Facebookpagina.


 

It’s all personal, every bit of business

Cisco is maandagochtend om vijf uur overleden. In de nacht van zondag op maandag kon hij alleen nog maar staan hijgen met een hulpeloze blik. Mijn vriendin en ik hebben hem in laten slapen op de Spoedkliniek Gezelschapsdieren – onze handen op zijn vacht, geruststellende woorden in zijn oren.

Tot donderdag was er niks aan hem te merken geweest. Hij had gerend, gesprongen en zijn neus aan alles afgeveegd als een gezonde hond. Maar een tot dan toe onopgemerkte tumor in zijn hart was gaan bloeden. De bloeding vulde zijn hartzakje waardoor zijn hart in de knel kwam en niet meer goed kon pompen. Hierdoor kreeg hij te weinig zuurstof in zijn lichaam. Vandaar het hijgen. Hij was letterlijk doodsbenauwd.

Sinds maandagochtend lijkt de kleur weg uit ons leven. Cisco was een volwaardig lid van ons gezin. Hij was mijn Grote Vriend. Er wonen drie mensen maar ons huis voelt leeg.

Is een verdrietig mens per definitie geen werkend mens?

Sinds Cisco’s dood vertel ik iedereen erover: familie en vrienden maar ook zakelijke relaties met wie ik toevallig contact heb. Ik vind dat ik het moet vertellen, als therapie, maar zeker ook uit respect voor mijn relatie met degene aan wie ik het vertel.

Tegelijk ben ik er ook onzeker over. Is het te privé? Klinkt het als het zwelgen van een overemotioneel mannetje? Moet ik me met andere dingen bezig houden, zoals een onderneming runnen, klanten bedienen en meer afstandelijke columns schrijven? Moet ik niet gewoon weer volop aan het werk?

Maar ik denk ook: kun je de draad van je werkende leven simpelweg oppakken als je rouwt? En: is een verdrietig mens per definitie geen werkend mens?

Waarom zouden we werk en verdriet niet kunnen combineren?

Ten eerste opereer je in verdriet anders dan wanneer je blij, boos of bang (of, zoals we dat op het werk noemen, gestrest) bent. Je vertraagt. Je bent sneller moe, minder geconcentreerd en vergeetachtiger vanwege de grote hersencapaciteit die verdriet opslurpt. En je slaapt minder goed omdat er meer adrenaline door je lijf giert.

Je hebt dan misschien wel een onderneming of een baan, maar je hebt niet de energie om daar op dezelfde manier mee bezig te zijn als wanneer je bijvoorbeeld blij bent. Dat van jezelf, of anderen, verwachten is niet terecht.

Ten tweede, en vooral: waarom zouden we werk en verdriet niet kunnen combineren?

Werk, zeker in de eenentwintigste eeuw, kan niet zonder samenwerking. Verbindingen tussen werkende mensen zijn onontbeerlijk. En ook creativiteit is cruciaal voor ons moderne werkende leven. Zonder zelfexpressie en authenticiteit kan creativiteit niet bestaan.

Voor samenwerking en innovatie is maar één route: het persoonlijk maken.

Als ik het verhaal van Cisco en mijn verdriet om hem onder stoelen en banken zou steken, zou ik een essentieel stuk van mijzelf weglaten. Ik zou het de mensen met wie ik werk onmogelijk maken zich echt met mij te verbinden. En ik zou het idee voeden dat wat ik voel er niet helemaal kan zijn. Ik zou aan zelfcensuur doen. Hoe kan ik dan flow ervaren in mijn werk?

Als we echt willen samenwerken, zullen we echt verbinding aan moeten gaan. Als we echt willen innoveren, zullen we echt onszelf tot expressie moeten laten komen. En voor beide is maar één route: het persoonlijk maken.

Michael Corleone zei het al: ‘It’s all personal, every bit of business.’ Je persoonlijke verhaal vertellen ís werken.

Daarom (en omdat het therapeutisch werkt) vertel ik nu over Cisco en mijn verdriet om hem. Niet om erin te zwelgen of ermee te dwepen maar om de verbinding open te houden, om mezelf te laten zien zoals ik ben. Nu op dit moment.

De doden krijg ik er niet mee terug. Maar mijn leven en werk met de levenden worden er wel beter van.


Olav de Maat is organisatieadviseur, sociaalgedragscoach en schrijver (en soms spreker). Hij heeft een dochter, een vriendin, een blog, een boek, een bedrijf en een Facebookpagina en hij had een hond.


 

Bluffen is dodelijk

‘Als ik ga slapen vraag ik de monsters altijd of ze lief voor me willen zijn.’ ‘Doen ze dat dan?’ ‘Ja.’ ‘Wat fijn.’ ‘En ik doe alsof ik een wolf ben, voor nep. Dan eten de wolven me niet op.’ ‘Slim.’ ‘Ja. Maar eigenlijk zijn het allemaal nepwolven.’ ‘O? Dus iedereen doet alsof-ie een wolf is zodat-ie niet opgegeten wordt door de andere wolven die eigenlijk ook nepwolven zijn?’ ‘Ja.’

Zondagochtend. Mijn dochter Loulou en ik in onze pyjama’s op de bank. Gespreksonderwerp: enge dromen.

Doodgeschoten worden vanwege het omstoten van een drankje

Niet lang daarvoor zag ik dat rapper Feis doodgeschoten was op nieuwjaarsnacht. Reden: het omstoten van een drankje.

Niet lang dáárvoor keek ik naar Louis Theroux’ Murder in Milwaukee, over een deel van de stad waarin twaalf keer zo veel moorden worden gepleegd als het landelijk gemiddelde. Veelal gaat het om drugs maar net zo vaak gaat om het rechtzetten van een belediging op social media. En soms is de aanleiding een simpele fender bender door een lichte aanrijding van achter.

En redelijk kort voor ik die documentaire keek had ik via een goede bekende een krantenartikel doorgestuurd gekregen. Journalist Willem Feenstra vroeg zich af waarom irritaties in het verkeer uit kunnen lopen op dodelijke ongelukken. Twee voorvallen op de weg hadden de week daarvoor vier doden tot gevolg gehad.

Vraag de monsters of ze lief voor je willen zijn.

Drie voorbeelden van dodelijke incidenten in een week tijd. Naast dat het me bijna te veel werd, zette het me ook aan het denken. Waarom in godsnaam? Waarom elkaar het leven ontnemen om zulke onbelangrijke dingen?

Loulou gaf afgelopen zondagochtend het antwoord: eigenlijk zijn het allemaal nepwolven die niet door wolven willen worden opgegeten. Maar als iedereen een nepwolf is, loopt in princípe niemand het gevaar opgegeten te worden.

Het beste advies kwam ook afgelopen zondagochtend van Loulou: vraag de monsters of ze lief voor je willen zijn.

Dat klinkt als iets wat alleen meisjes-van-vier kunnen vragen. Maar de reden dat het werkt om een monster (dat, by the way, ook alleen maar doet alsof-ie een monster is) te vragen om lief te zijn, is niet dat een meisje-van-vier het vraagt.

Ons hele leven staat bol van onszelf opblazen om niet omgeblazen te worden.

De reden dat het werkt is dat niemand dat ooit aan monsters vraagt. Monsters krijgen alleen maar monsters voor hun neus, net zoals nepwolven alleen maar nepwolven voor hun neus krijgen.

En dit gaat niet alleen over doodgeschoten worden omdat je een glas om stoot of iemand op social media beledigt of over doodgereden worden omdat je iemand afsnijdt. Ons hele leven staat bol van onszelf opblazen om niet omgeblazen te worden.

Denk aan dat verjaardagsfeestje waarop je over je baan vertelt waardoor het nét dat beetje cooler klinkt, die rapportage aan je baas waarin je de zaken nét iets rooskleuriger voorstelt dan je waar kunt maken of die foto op Instagram waardoor je er nét wat beter uitziet dan in het echt.

Bluffen is leuk en soms zelfs nuttig, maar als we dat verheffen tot een maatschappelijke standaard leidt dat tot onnodige stress en soms zelfs tot onnodige doden.

Dus: doe als een meisje-van-vier en vraag die ander of-ie lief voor je wil zijn.

En: doe als een monster en wees lief als iemand je vraagt of je lief wilt zijn.


Olav de Maat is organisatieadviseur, sociaalgedragscoach en schrijver (en soms spreker). Hij heeft een dochter, een hond, een vriendin, een boek, een bedrijf en een Facebookpagina.