Er waart al jaren een spook door het land van verandermanagement, een mistig land waar zelfbenoemde veranderexperts organisaties zeggen te helpen met veranderen. Dat spook heet eigenaarschap. Vaak wordt het ook draagvlak genoemd. Ik weet niet hoe het spook daar terecht is gekomen. Ik weet wel dat het tijd is om de ghostbusters te bellen, want dit spook moet weg.

Ik wil hem niet de schuld van het spook geven – zeker niet, daarvoor zijn er al te veel veranderexperts en -amateurs hem voorgegaan – maar retaildenker Rupert Parker Brady heeft voor mij de emmer doen overlopen. Op BNR Business News Radio zei hij, toen hij zijn expertise over de kwestie-V&D uitstortte: ‘Geef medewerkers vrijheid. Dan komen ze met ideeën en voelen ze zich eigenaar. En dan zijn ze tevreden. En dat merkt de klant.’ Dat was voor mij één keer te veel dat iemand deze redeneertrant gebruikte.

Wat is er mis mee? denk je misschien. Medewerkers die eigenaar zijn, zijn toch ook meer tevreden? En dat merkt de klant, toch? Het zal best. Maar dat is niet waarom ik dit spook wil verjagen. De reden dat ik er vanaf wil, is omdat het iets anders, veel belangrijkers, doet vergeten. Het is kortzichtig en misschien zelfs wel beledigend.

Om met beledigend te beginnen: er is iets mis met de termen “vrijheid geven”, “met ideeën komen”, “eigenaar voelen” en “tevreden zijn”. Die woorden hebben een paternalistische lading. Blijkbaar hebben medewerkers geen vrijheid, die geeft iemand hun. Blijkbaar zit er iemand ergens bij wie mensen ideeën kunnen (of zelfs mogen) aandragen. Blijkbaar kunnen medewerkers niet echt eigenaar zijn, maar kunnen ze wel voelen alsof ze het zijn. En blijkbaar moet je ze tevreden houden, hebben ze zoethoudertjes nodig, zodat ze met een gezapige glimlach door hun werkende leven kunnen.

Natuurlijk bedoelde Rupert het niet zo denigrerend of flauw. Maar dat is ook meteen het grote probleem van spoken: je bent je er vaak niet van bewust. De mensen die zo redeneren bedoelen het niet kwaad, ze hebben gewoon geleerd zo te denken. Verandermanagers en veel managers in het algemeen hebben ooit, en vaak impliciet meegekregen dat je voor medewerkers dient te denken en dat je ze tevreden moet houden. Wat die zienswijze echter doet, is medewerkers nog minder met ideeën laten komen, eigenaar laten voelen of tevreden laten zijn, hoe veel vrijheid je ze ook geeft.

(Dat laatste kan trouwens eigenlijk niet, mensen vrijheid geven. Elke medewerker ís vrij. Hij gaat zijn eigen gang. Te denken dat dat niet zo is, is negeren of niet weten wat mensen denken als hun manager praat en wat ze doen als ie niet kijkt. Of, om het filosofisch te maken, een mens is vrij vanaf het moment dat hij dat wenst te zijn (vrij naar Voltaire), niet als zijn (verander)manager dat besluit.)

Maar, wat het jammerste is van het feit dat dit een nogal dominante manier van denken, praten en handelen is, is dat het een belangrijk punt totaal negeert. Het laat iets liggen dat de moeite waard is om te beseffen en te gebruiken, of je nou een werknemer bent of een topmanager. Diezelfde medewerkers die de vrijheid zouden moeten krijgen, hebben ook gewoon de beste oplossingen om de tent beter te maken. Die mensen doen nou eenmaal elke dag het werk waarover ze met ideeën zouden moeten “komen”. Wie kan beter dan zij zien waar en hoe het beter kan? Waarom dan met een andere vage reden, zoals eigenaarschap of tevredenheid, de notie van vrijheid voor medewerkers verkopen?

Dus, nee, geef medewerkers niet meer vrijheid omdat ze daarmee een blijer gezicht trekken naar de klant. Geef medewerkers meer vrijheid omdat ze daarmee gewoon het bedrijf beter laten draaien. Het maakt gewoon business sense om naar hen te luisteren.

Misschien denk je nu: ja, nee, dat ook, betere ideeën voor de business, dat had ik zelf ook wel bedacht. Maar, veruit de meeste verandermanagers en -experts denken, praten en handelen niet zo, althans niet vanuit díe primaire gedachte, maar vanuit de impliciet-bevoogdende. Pas als (verander)managers dat paternalisme van “vrijheid geven”, “met ideeën komen”, “eigenaar voelen” en “tevreden zijn” eenmaal hebben laten varen, voelen medewerkers zich serieus genomen. Dan krijgen ze echt vleugels.

Ik weet niet veel van spoken, behalve dat het dode mensen zouden moeten zijn, maar die hebben volgens mij geen vleugels. Van alle dode mensen hebben volgens mij alleen engelen vleugels. Dus laten we dit spook busten en kiezen voor de engelen bij de volgende organisatieverbetering (van de term ‘organisatieverandering‘ wil ik trouwens ook wel een keer af, maar daarover een volgende keer).


Als je mijn blog waardeert, laat dat dan zien: meld je aan als e-mail-volger of like Fellow Man op Facebook. En/of koop m’n boek Ik vind u een eikel – waarom we supersociaal zijn op bol.comDank je! 

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s