Het doel voorbij ruziën

Lang genoeg geleden om er nu wat over te schrijven hadden twee mensen met wie ik samenwerkte ruzie. Hij, ‘Piet’ de projectleider, had iets niet opgeleverd aan haar, ‘Olga’ de opdrachtgever, en haar laten weten dat hij dat ook niet ging doen. Op zich had hij daar een goede reden voor, maar de manier waarop hij het liet weten verdiende niet de schoonheidsprijs, om het zacht uit te drukken. Zij had daar onvoldoende handig op gereageerd en hem vooral het gevoel gegeven dat ze hem niet vertrouwde, en volgens mij vloeiden er zelfs tranen. Bovendien was de relatie daarvoor er al niet een die blaakte van gezondheid.

Omdat ik met beiden te maken had, vond ik mezelf op een gegeven moment tussen hun twee vuren in. Ik sprak er met Olga over. Ik sprak er met Piet over. Ik probeerde in individuele gesprekken met beiden hun de kant van de ander te laten inzien. Maar van de ene gebrouilleerde kreeg ik de melding dat Piet moest beseffen dat zij gevoelens had en van de andere dat Olga moest beseffen dat hij gevoelens had.

Fantastisch vind ik dat. Beide partijen eisten in wezen dat de ander hen zag als mens, met gevoel en zo. Ze schortten als het ware het mens-zijn van de ander op, totdat ze zelf als mens erkend werden. Want, eisen dat gezien wordt dat je gevoelens hebt, voordat je ook maar wilt denken aan luisteren naar die ander, en denken dat dát een oplossing zal zijn voor de ruzie, is impliciet zeggen dat jouw gevoelens belangrijker zijn dan die van de ander; alsof je er meer en betere hebt en dus meer mens bent.

(Ik moet onwillekeurig denken aan mensen die op het gemeentehuis protesteren tegen de komst van een vluchtelingenopvang in hun buurt, omdat ze bang zijn voor de veiligheid van hun kinderen. Ze willen niks horen van het feit dat veel groepen vluchtelingen uit gezinnen met kinderen bestaan, net als die van hen, die huis en haard achter hebben gelaten om hun kinderen een veilig leven te kunnen bieden, net als zij dat willen. Totdat zij door de burgemeester gehoord worden, zijn ze blind en doof voor de menselijkheid van de vluchtelingen.)

Wat ik het meest interessant vind is het feit dat het pleit zijn doel voorbij schiet. Als je eist dat de ander beseft dat je gevoelens hebt, zeg je impliciet dat je er van uitgaat dat de ander empathisch is. Zonder empathie kán die ander namelijk helemaal niet beseffen dat je gevoelens hebt. Empathie is immers de vaardigheid om te voelen wat een ander voelt. Een empathisch persoon heeft per definitie gevoel. Dus, toen Olga getormenteerd uitriep dat Piet moest beseffen dat ze gevoelens heeft, zei ze eigenlijk dat hij die ook heeft. En daarmee kwam ze indirect aan zijn grote wens tegemoet: zij gaf toe dát hij gevoelens heeft. Jammer genoeg hadden Piet en Olga dat op dat moment niet door.

Het is wel goed gekomen tussen de twee. Ze hebben alleen wat tijd en een ongemakkelijk gesprek nodig gehad om elkaar weer de hand te kunnen schudden. En ik heb het nu over Piet en Olga, maar ik heb zelf ook vaak genoeg dezelfde redeneertrant gebruikt als ik me verongelijkt voelde, met net zo weinig succes.

Laten we het anders gaan doen. Laten we proberen dat onnodige energieverlies en ongemak wat meer te beperken. Bedenk je de volgende keer, als je in frustratie uitroept dat de ander je moet begrijpen, dat hij moet voelen wat jij voelt of dat je niet snapt waarom hij je niet snapt, dat je hiermee toegeeft dat je verwacht dat hij een empathisch wezen is, net als jij, die vast ook gevoelens heeft, net als jij. Of is het onmenselijk om dat van je te vragen?


Als je dit blog waardeert, laat dat dan zien: meld je aan als e-mail-volger of like Fellow Man op Facebook.

Advertisements

Het spook van eigenaarschap

Er waart al jaren een spook door het land van verandermanagement, een mistig land waar zelfbenoemde veranderexperts organisaties zeggen te helpen met veranderen. Dat spook heet eigenaarschap. Vaak wordt het ook draagvlak genoemd. Ik weet niet hoe het spook daar terecht is gekomen. Ik weet wel dat het tijd is om de ghostbusters te bellen, want dit spook moet weg.

Ik wil hem niet de schuld van het spook geven – zeker niet, daarvoor zijn er al te veel veranderexperts en -amateurs hem voorgegaan – maar retaildenker Rupert Parker Brady heeft voor mij de emmer doen overlopen. Op BNR Business News Radio zei hij, toen hij zijn expertise over de kwestie-V&D uitstortte: ‘Geef medewerkers vrijheid. Dan komen ze met ideeën en voelen ze zich eigenaar. En dan zijn ze tevreden. En dat merkt de klant.’ Dat was voor mij één keer te veel dat iemand deze redeneertrant gebruikte.

Wat is er mis mee? denk je misschien. Medewerkers die eigenaar zijn, zijn toch ook meer tevreden? En dat merkt de klant, toch? Het zal best. Maar dat is niet waarom ik dit spook wil verjagen. De reden dat ik er vanaf wil, is omdat het iets anders, veel belangrijkers, doet vergeten. Het is kortzichtig en misschien zelfs wel beledigend.

Om met beledigend te beginnen: er is iets mis met de termen “vrijheid geven”, “met ideeën komen”, “eigenaar voelen” en “tevreden zijn”. Die woorden hebben een paternalistische lading. Blijkbaar hebben medewerkers geen vrijheid, die geeft iemand hun. Blijkbaar zit er iemand ergens bij wie mensen ideeën kunnen (of zelfs mogen) aandragen. Blijkbaar kunnen medewerkers niet echt eigenaar zijn, maar kunnen ze wel voelen alsof ze het zijn. En blijkbaar moet je ze tevreden houden, hebben ze zoethoudertjes nodig, zodat ze met een gezapige glimlach door hun werkende leven kunnen.

Natuurlijk bedoelde Rupert het niet zo denigrerend of flauw. Maar dat is ook meteen het grote probleem van spoken: je bent je er vaak niet van bewust. De mensen die zo redeneren bedoelen het niet kwaad, ze hebben gewoon geleerd zo te denken. Verandermanagers en veel managers in het algemeen hebben ooit, en vaak impliciet meegekregen dat je voor medewerkers dient te denken en dat je ze tevreden moet houden. Wat die zienswijze echter doet, is medewerkers nog minder met ideeën laten komen, eigenaar laten voelen of tevreden laten zijn, hoe veel vrijheid je ze ook geeft.

(Dat laatste kan trouwens eigenlijk niet, mensen vrijheid geven. Elke medewerker ís vrij. Hij gaat zijn eigen gang. Te denken dat dat niet zo is, is negeren of niet weten wat mensen denken als hun manager praat en wat ze doen als ie niet kijkt. Of, om het filosofisch te maken, een mens is vrij vanaf het moment dat hij dat wenst te zijn (vrij naar Voltaire), niet als zijn (verander)manager dat besluit.)

Maar, wat het jammerste is van het feit dat dit een nogal dominante manier van denken, praten en handelen is, is dat het een belangrijk punt totaal negeert. Het laat iets liggen dat de moeite waard is om te beseffen en te gebruiken, of je nou een werknemer bent of een topmanager. Diezelfde medewerkers die de vrijheid zouden moeten krijgen, hebben ook gewoon de beste oplossingen om de tent beter te maken. Die mensen doen nou eenmaal elke dag het werk waarover ze met ideeën zouden moeten “komen”. Wie kan beter dan zij zien waar en hoe het beter kan? Waarom dan met een andere vage reden, zoals eigenaarschap of tevredenheid, de notie van vrijheid voor medewerkers verkopen?

Dus, nee, geef medewerkers niet meer vrijheid omdat ze daarmee een blijer gezicht trekken naar de klant. Geef medewerkers meer vrijheid omdat ze daarmee gewoon het bedrijf beter laten draaien. Het maakt gewoon business sense om naar hen te luisteren.

Misschien denk je nu: ja, nee, dat ook, betere ideeën voor de business, dat had ik zelf ook wel bedacht. Maar, veruit de meeste verandermanagers en -experts denken, praten en handelen niet zo, althans niet vanuit díe primaire gedachte, maar vanuit de impliciet-bevoogdende. Pas als (verander)managers dat paternalisme van “vrijheid geven”, “met ideeën komen”, “eigenaar voelen” en “tevreden zijn” eenmaal hebben laten varen, voelen medewerkers zich serieus genomen. Dan krijgen ze echt vleugels.

Ik weet niet veel van spoken, behalve dat het dode mensen zouden moeten zijn, maar die hebben volgens mij geen vleugels. Van alle dode mensen hebben volgens mij alleen engelen vleugels. Dus laten we dit spook busten en kiezen voor de engelen bij de volgende organisatieverbetering (van de term ‘organisatieverandering‘ wil ik trouwens ook wel een keer af, maar daarover een volgende keer).


Als je mijn blog waardeert, laat dat dan zien: meld je aan als e-mail-volger of like Fellow Man op Facebook. En/of koop m’n boek Ik vind u een eikel – waarom we supersociaal zijn op bol.comDank je! 

Koffie drinken met het UWV

UWV wil het persoonlijk contact met werklozen opnieuw invoeren, zag ik op nos.nl.

Twee dingen vallen me in het bericht op: (1) de knee-jerk reactie van “meer aandacht = meer mensen” en (2) Asscher die belooft op Prinsjesdag met plannen te komen waarmee UWV efficiënter moet gaan werken. In ieder geval kunnen de uitwerkingen van die twee dingen zomaar strijdig zijn met elkaar: als er meer mensen moeten komen en er minder tijd of geld besteed gaat worden, lukt een van die twee waarschijnlijk niet.

De truc zit er in om mensen meer aandacht te geven voor minder geld. Misschien is dat wel met minder mensen en helemaal niet met meer contact. Ik werd vandaag geholpen door iemand van Nespresso en dat voelde heel persoonlijk en de hulp was relevant, terwijl het waarschijnlijk ontzettend efficiënt is geregeld.

Misschien moet het UWV beginnen met de koffieautomaten te vervangen met Nespresso-machines. Dan leren ze vanzelf hoe je als klant door een klantenservice geholpen kan worden.