Uit onderzoek blijk dat het eerst geven van invloed en het daarna weer afnemen ervan traumatiserend is. Helaas doen mensen elkaar dat vaak aan op het werk. Is werk voor veel mensen dus traumatiserend?
Ik hielp een klant bij het analyseren van de issues op een afdeling en het bedenken van impactvolle oplossingen ervoor. We zouden in ieder geval drie werksessies doen met een kernteam bestaande uit een aantal uitvoerende medewerkers, een stafmedewerker en een manager. Die laatste, ‘Peter’, was mijn opdrachtgever.
In aanloop naar de derde meeting liet ik Peter weten dat ik sterk vermoedde dat we het niet gingen redden in drie sessies.
Er stonden nog een paar pittige punten op de agenda om de analyses af te ronden. En over oplossingsrichtingen hadden we het nog amper gehad. Bovendien had Peter zijn huiswerk niet gedaan voor de derde sessie. Zonder dat huiswerk zou de analysefase niet af zijn.
Peter stelde echter voor dat we het gingen doen met de analyses die we hadden. En dat we tijdens de sessie ons zouden richten op oplossingen. En daarna een afspraak plannen met drie betrokken managers over het vervolg, zonder de andere kernteamleden erbij.
De simpele ervaring van oorzaak zijn geeft een mens het gevoel dat hij ertoe doet, omdat wát hij doet ertoe doet.
Uit onderzoek met kleine kinderen kennen we een psychologisch effect dat ‘the pleasure of being the cause’ heet. Jonge kinderen worden wild van blijdschap als ze ontdekken dat zij degenen zijn die een object – een potlood bijvoorbeeld – kunnen laten bewegen.
Dit mechanisme zou volgens psychologen ook in het leven van volwassenen een belangrijke rol spelen. Spel, kunst en innovatie zouden ook hier hun oorsprong in hebben. Het zou zelfs de basis van ons bestaan vormen.
De simpele ervaring van oorzaak zijn geeft een mens het gevoel dat hij niet niets is. Dat hij er ook toe doet omdat wát hij doet ertoe doet.
Een mens die er niet toe in staat is om impact te hebben op zijn omgeving stopt te bestaan.
Experimenten laten ook zien dat het eerst geven van invloed en het daarna weer afnemen ervan traumatiserend is. Als je bijvoorbeeld een kind eerst het plezier geeft om te ervaren hoe het is om een bepaald effect te veroorzaken en het dan ineens afneemt, zijn de gevolgen dramatisch: eerst woede, weigering om mee te doen, en dan een soort van katatoon in zichzelf keren en helemaal uit de wereld terugtrekken.
Psychiater en psychoanalist Francis Broucek noemde dit ‘the trauma of failed influence’.
En dit heeft net zulke sterke en misschien zelfs nog wel sterkere implicaties dan het positieve broertje van dit trauma. Als invloed uit kunnen oefenen een gevoel geeft dat een mens ertoe doet, zou je kunnen zeggen dat een mens die er niet toe in staat is om impact te hebben op zijn omgeving stopt te bestaan.
Hoe vaak mogen medewerkers even ‘hun input leveren’ waarna managers het ‘meenemen voor besluitvorming’?
Wat zou de impact op de kernteamleden zijn, als ze na het uitvoeren van een halve analyse en het formuleren van een halve oplossing bedankt zouden worden voor hun moeite? Als drie managers er vervolgens buiten hen om mee aan de haal zouden gaan?
Gelukkig was mijn opdrachtgever voor rede vatbaar. Samen besloten we er alsnog een vierde sessie met het kernteam aan vast te plakken.
Maar hoe vaak komt het betrokken management níét bij zinnen? Hoe vaak mogen medewerkers even ‘hun input leveren’ waarna managers, stafmedewerkers en consultants het ‘meenemen voor besluitvorming’?
Hoe vaak worden medewerkers dus eigenlijk getraumatiseerd?
En hoe vaak worden werknemers ‘weggepromoveerd’ naar een of andere loze projectfunctie nadat ze jaren een leidinggevende functie hebben gehad?
Hoe vaak krijgen medewerkers er extra administratieve taken bij waarvan de enige functie is om te controleren of ze wel doen wat men vindt dat ze moeten doen, terwijl ze daarvóór de ruimte hadden om hun functie in te vullen zoals hun dat goed dunkte?
Hoe vaak worden mensen beperkt tot de paar ‘bevoegdheden’ die bij hun functie horen – zoals de telefoon aannemen en offertes opmaken, maar geen toezeggingen doen over dienstverlening of contracten tekenen – terwijl ze thuis zelfstandig beslissingen nemen over de grootste dingen – zoals zwangerschap, geboorte, gezondheid, een huis, pensioen, dood?
Hoe vaak worden medewerkers dus eigenlijk getraumatiseerd? Ze hebben vast niet zulke heftige reacties als dreumesen en peuters, maar vanbinnen zullen ze een knauw krijgen. En omdat ze geleerd hebben dat een scène schoppen niet hoort, zal de katatone reactie des te sneller optreden.
Laten we eens proberen elkaar te behandelen als volwassenen die invloed verdienen op hun eigen handelen.
Gevolg: in zichzelf gekeerde medewerkers die weigeren mee te doen. Waardoor de ‘grote mensen’ van het werkende leven, ook wel managers genoemd, zich blijven verbazen over het gebrek aan initiatief en volwassen gedrag van hun medewerkers en nog eerder en vaker het dan maar zelf doen en medewerkers bepaalde rechten ontzeggen, waardoor medewerkers zich nog meer terugtrekken, en zo voort, en zo voort, en zo voort.
Laten we daarom op het werk niet als kinderen en grote mensen tegenover elkaar staan. Laten we eens proberen elkaar als volwassenen te behandelen. Volwassenen die invloed verdienen op hun eigen handelen. Die mogen ervaren wat het is om dingen in beweging te zetten.
Wiens grondrecht het is om betekenis te geven aan hun leven. Dat mág je hen niet ontnemen.
Want zonder betekenis stopt een mens te bestaan.
Olav de Maat is organisatieadviseur, sociaalgedragscoach, schrijver en heel soms spreker. Hij heeft een dochter, een vriendin, een blog, een boek, een bedrijf en een Facebookpagina.
olavdemaat.wordpress.com 